Porque ter um plano de negócios.

Para mim, esta questão encapsula perfeitamente os problemas de não ter um objetivo abrangente e planear o seu negócio. Sem um plano, ou usando um modelo de plano de negócios apressado, uma empresa fica essencialmente sem estratégia, e as atividades do dia-a-dia provavelmente serão aleatórias e reativas, em contraste com aqueles que implementam um plano de negócios bem estruturado.

O seguinte texto representa uma lista dos meus cinco principais motivos, pelos quais uma empresa precisa de um plano de negócios.

1. Mapear o futuro 
Um plano de negócios não é apenas necessário para garantir o financiamento na fase de inicialização, mas é uma ajuda vital para ajudá-lo a gerir os seus negócios de forma mais eficaz. Ao comprometer os seus pensamentos no papel, você pode entender o seu negócio melhor e também traçar cursos específicos de ação que precisam ser tomados para melhorar a empresa. Um plano pode detalhar cenários futuros alternativos e definir objetivos e objetivos específicos, juntamente com os recursos necessários para alcançar esses objetivos.Ao entender o seu negócio e o mercado um pouco melhor e planear a melhor forma de operar dentro desse ambiente, você estará bem colocado para garantir o seu sucesso a longo prazo. 
2. Apoiar o crescimento e o financiamento seguro 
A maioria das empresas enfrenta decisões de investimento ao longo de sua vida. Muitas vezes, essas oportunidades não podem ser financiadas apenas por fluxos de caixa livres, e a empresa deve procurar financiamento externo. No entanto, apesar do fato de que o mercado de financiamento ser altamente competitivo, todos os potenciais credores exigirão o acesso às Demonstrações de resultados / Demonstrações de resultados recentes da empresa, juntamente com um plano de negócios atualizado. Em essência, o primeiro ajuda os investidores a entender o passado, enquanto o plano de negócios ajuda a dar-lhes uma janela para o futuro.Ao procurar investimentos para o seu negócio, é importante descrever claramente a oportunidade, como os investidores irão querer saber:Por que eles fariam melhor em investir no seu negócio, em vez de deixar dinheiro numa uma conta bancária ou investir em outro negócio?

Qual é a Proposição Única de Venda (USP) para o negócio decorrente da oportunidade?  

Por que as pessoas vão prescindir do seu dinheiro para comprar o seu negócio? 
Um plano de negócios bem escrito pode ajudá-lo a transmitir estes pontos aos potenciais investidores, ajudando-os a se sentir confiantes em si e na minuciosidade com que você considerou futuros cenários. O componente mais importante para eles será uma evidência clara da capacidade futura da empresa de gerar fluxos de caixa suficientes para responder às obrigações de dívida, ao mesmo tempo em que permite o negócio operar efetivamente. 
3. Desenvolver e comunicar uma estratégia de ação 
Um plano de negócios ajuda uma empresa a avaliar as oportunidades futuras e a comprometer-se com uma determinada estratégia de ação. Ao comprometer o plano no papel, todas as outras opções são efetivamente marginalizadas e a empresa está alinhada para se concentrar em atividades-chave. O plano pode atribuir marcos a indivíduos específicos e, em última instância, ajudar a gestão a avaliar o progresso. Uma vez escrito, um plano pode ser divulgado rapidamente e também induzirá mais perguntas e comentários dos leitores, ajudando a garantir que um plano mais colaborativo seja produzido. 
4. Para ajudar a gerir o fluxo de caixa 
A gestão cuidadosa do fluxo de caixa é um requisito fundamental para todas as empresas. A razão é bastante simples - muitas empresas falham, não porque não são lucrativas, mas porque, em última instância, se tornam insolventes (ou seja, não conseguem pagar as suas dívidas à medida que elas são adiantadas). Enquanto o ponto de equilíbrio - onde as receitas totais são iguais aos custos totais - é um valor altamente importante para as empresas em fase inicial, uma vez que uma empresa está funcionando de forma lucrativa, torna-se menos importante.A gestão do fluxo de caixa torna-se mais vital quando as empresas procuram oportunidades de investimento onde existem fluxos significativos de caixa, antes dos fluxos de caixa que entram. Essas oportunidades precisam ser avaliadas em relação a variações sazonais no negócio e ao cronograma dos fluxos. Se você é tem um negócio "apenas a dinheiro", você pode cobrar o rendimento imediatamente; No entanto, se você vender a crédito, você receberá o dinheiro no futuro e, portanto, talvez precise pagar algumas das suas próprias despesas antes que esse rendimento chegue à sua conta. Isso colocará uma maior pressão sobre a solvência da empresa e, portanto, um plano de negócios bem estruturado irá ajudá-lo a gerir os requisitos de financiamento com antecedência. 
5. Apoiar uma saída estratégica 
Finalmente, em algum momento, os proprietários da empresa decidirão que é hora de sair. Considerando a estratégia de saída provável antecipadamente pode ajudar a informar e direcionar as decisões atuais. O objetivo é liquidar o investimento, de modo que os investidores proprietários / atuais têm a opção de cobrar quando quiserem.Estratégias de saída comuns incluem;

    Oferta pública inicial de ações (IPO's)
    Aquisição por concorrentes
    Fusões
    Sucessão familiar
    Compras de administração 
As decisões de investimento podem ser tomadas no presente com um olho no futuro através de um plano de negócios bem pensado. 

Consulte-nos para desenvolver o seu plano de negócios. www.bafinance.com

Que formação temos hoje

Bernardo Nunes

Que formação temos hoje

Tenho procurado formação técnica, mas nem sempre é fácil reunir “quórum”
para que esta aconteça. Assim lembrei-me de abordar o tema na expetativa
de alertar para o perigo do corte de investimento na formação. Hoje, quando
tanto se fala em qualidade, eficiência, otimização, será que estamos a investir o
suficiente no capital mais precioso? O capital humano.
Theodore Schultz é tido como o pai da expressão “capital humano” nos anos 60.
Este foi o primeiro a defender que nem todo o trabalho é igual, e que este capital,
tal como outros recursos da empresa, pode ser potenciado através de investimento
estruturado e adequadamente planeado.
Se, por um lado, para sabermos como investir neste capital é necessário conhecermos
o seu valor económico através da implementação e funcionamento de ferramentas de
medição apropriadas. Por outro lado, a medição do valor único de cada um pode e
deve servir de fator de motivação para cada indivíduo. O “feedback” e o estabelecimento
de metas ambiciosas podem igualmente contribuir para esta motivação.
Mas, antes de pormos as ferramentas em funcionamento, temos que saber claramente
quais os objetivos da organização para garantirmos que existe alinhamento
entre os objetivos e a utilização destas ferramentas, e assim encontrarmos a formação
que mais se adequa a cada indivíduo.
Em terceiro lugar, é necessário investir neste capital humano. Se conhecermos o valor
do todo e principalmente de cada um, vamos com certeza potenciar o retorno do
investimento. Após o investimento, a remuneração deve também ser feita segundo
critérios objetivos, pois só assim se contribui para a motivação e melhor desempenho.
Quem tem mais valor, deve ser mais remunerado.
Se dispusermos de processo de avaliação do capital humano da nossa organização
deveremos ter a cada momento três informações fundamentais. Quanto vale o capital,
que competências tem que ser melhoradas e quão perto estamos dos objetivos
da nossa organização.
A avaliação quantitativa com indicadores de resultados (lagging indicators) obtidos
face a objetivos como sejam vendas e margens. São medidos no fim dos ciclos, não
permitindo ao indivíduo agir nem influenciar o resultado. O número de chamadas
perdidas em cada momento ou o número de propostas recusadas são indicadores
que têm impacto nos anteriores, sendo constantemente medidos, permitem ainda
antes do fim do período influenciar os primeiros (leading indicators). Esta avaliação
pode ser feita ao indivíduo, mas também à equipa. Permitindo não só avaliar como
podem servir de ferramentas de trabalho diárias. A avaliação qualitativa ao nível de
competências, comportamentais e técnicas deve ser feita ao indivíduo. Caraterísticas
como a resiliência, prédisposição para a mudança, “accountability”, capacidade de
comunicação no que respeita às comportamentais, conhecimentos técnicos, informática,
inglês, são algumas das competências técnicas normalmente avaliadas.
Cada organização tem que conhecer o seu capital humano. Com conhecimento
pode traçar estratégias de melhoria que são identificadas pela análise do desempenho.
Com a avaliação podem ser decididos os investimentos, sejam eles de formação
específica para cada indivíduo, alteração de funções em que a mesma pessoa possa
ter um maior valor noutra função, ou necessidades de recrutamento para preencher
competências inexistentes na organização.
Se todas as organizações tiverem clara a necessidade desta aposta no capital humano
seguramente teremos “quórum” para as ações de formação.

in. Transportes em revista, October 24th, 2014

Vencer os desafios.

Os desafios da nova realidade empresarial são enormes. Desde logo resistir à tentação da solução fácil de reduzir custos produtivos.

Para vencer a chamada crise, embora lhe possamos chamar nova realidade em detrimento de crise, temos todos que recordar os valores da sociedade humana.
Valores da transparência, ética, e acima de tudo da solidariedade, mas não de uma solidariedade relacionada com esmola, ou donativos, refiro-me a uma solidariedade de oportunidades.

Oportunidades para quem esteja disponível para as agarrar.

Só com trabalho e criação de valor podemos voltar a crescer. Os últimos anos tem trazido novos hábitos de consumo e de acesso fácil a fundos que outrora seriam impossíveis de obter. Todos, e especialmente os que tem a responsabilidade de gerir empresas tem que olhar em frente e acreditar que é possível voltar a equilibrar o sistema. Para tal é fundamental:

(i) Honrar compromissos para com todos os intervenientes no processo de funcionamento das organizações. Pagar a horas, respeitar e promover colaboradores e criar valor para os clientes.

(ii) Eliminar os negócios de especulação que tanto desequilibro trouxeram a sociedade em geral. Valorizar activos de forma objectiva, ou seja usando as ferramentas que estão ao nosso alcance, calculando o valor actual de fundos que esses activos podem libertar.

(iii) Todos nós, trabalhadores olharmos aos nossos deveres em primeiro lugar e só depois aos nossos direitos. Os trabalhadores das empresas tem que respeitar as organizações que lhes pagam o seu alimento. Cada trabalhador é tão mais valioso quanto mais valor criar para a sua organização.

A figura do estado providente tem que estar disponível sim, mas para aqueles que realmente dela necessitam, e não para os que não produzindo qualquer valor, mas tendo competencias para tal, vivem de forma parasitária e à custa de todos os que de forma desequilibrada pagam os seus impostos a tempo e horas.

As empresas são o motor da economia e não o estado, os consumidores são os motores das empresas, se criarmos valor para os consumidores, estaremos a contribuir para o crescimento das empresas e da economia.

Para criarmos valor para os consumidores temos que conhecer ou criar estas necessidades e aqui entra a inovação, tantas vezes promovida de forma artificial e depois esquecida na prática.

Há uns dias chegou-me às mãos um projecto inovador que criará valor para um sector muito afectado pela chamada crise. O sector da habitação. Financeiramente o projecto necessita de cerca de 50.000 euros para arrancar, mas os bancos contactados afirmam, e passo a citar, "é uma ideia nova, depois se vingar nós apoiamos". Parece-me lamentável que estas instituições não disponham de competencias necessárias para verificarem que de facto se trata de um bom projecto, como outros haverá. No caso concreto, pouparia 3 subsidios de desemprego e criaria de facto valor para o sistema.

Ser lider

O que significa ser líder?

Muito se fala actualmente de líderes e de liderança, quem são os líderes de referência, quem são os bons, ou os maus exemplos de liderança. Mas o que significa ser líder, que responsabilidades acarreta, o que se espera de um líder?

No campo desportivo, na política, nas empresas e até em família a liderança (ou a falta dela) está sempre presente e repercute-se sempre nos resultados atingidos.

Um líder terá trabalhar através dos outros, estabelecer uma rede de conhecimentos, cultivar relacionamentos e desenvolver uma perspectiva estratégica para com aqueles que lidera, tem em resumo que desempenhar múltiplos papéis.

Enquanto os membros de um grupo de trabalho são responsáveis pelo desempenho de tarefas especificas, tem que confiar nas suas competência para atingirem os objectivos traçados e tem que ser especialistas naquilo que fazem, um líder deve gerir pessoas e processos, confiar nos outros e nas suas capacidades, tendo que dispor de um elevado grau de compreensão, capacidade de comunicação, principalmente saber ouvir, motivar e influenciar os membros da sua equipa e todos os que o rodeiam.

O estabelecimento de fortes laços de confiança com os elementos da equipa favorece a comunicação e levam a um elevado grau de confiança, dos membros da equipa para com o seu líder e reciprocamente dos líderes nas suas equipas. O relacionamento com outros líderes de equipas com quem a sua interage irá facilitar e beneficiar a organização no seu todo.

Com os seus superiores o líder deve ter um relacionamento positivo e deve ser o iniciador da discussão, mostrando compromisso para com a sua equipa e para com a estratégia da organização.

Para que possa ter uma perspectiva estratégica da organização, o líder tem que estar a par da “big Picture”, ou seja tem que ter uma visão alargada e abrangente, esta visão deve ser a longo prazo e apontar claramente para o futuro.

Operacionalmente terá que gerir a “agenda” da sua equipa de trabalho e garantir que as pessoas se focalizam no que é mais importante e não só no que lhes parece mais urgente.

De uma importância fundamental é a capacidade que o líder tem que ter de harmonizar as expectativas que a organização tem relativamente aos colaboradores, mas também as que estes têm relativamente àquela, bem como as necessidades de desenvolvimento pessoal de cada um que devem ser valorizadas para que se possa trazer ao de cima o que de melhor há em cada um.

Para que possa abarcar todas estas características, o líder tem que desempenhar vários papeis, como sejam o de liderar pelo exemplo, sendo o primeiro a inovar e a traçar objectivos ambiciosos. Tem que delegar, coordenando e desenvolvendo as capacidade de cada um e as suas, e finalmente tem que ter um papel de guia, motivando permanentemente e mantendo os canais de comunicação abertos para com os seus elementos e todos os que fazem parte do sistema organizacional.

Liderar significa actuar no sentido de despertar, comprometer e satisfazer os motivos dos seguidores – num ambiente de conflito, competição e principalmente de mudança – que resulta em que esses seguidores possam agir em direcção aos objectivos tendo como fim a visão comum.

Blog de contabilidade

Aqui vão poder muito em breve encontrar artigos sobre gestão, contabilidade, etc.

Aqui apresento o DMAIC, metedologia de 6 sigma que em breve irei desenvolver.

A Logistica está ai.

A era da logística está ai, não só na distribuição, na produção, como na gestão, em todo o lado a logística potencia resultados essenciais às empresas.

Em Portugal, o avanço é fantastico, apesar de todos os condicionalismos do país, a falta de interesse das autoridades e a fraca imagem do sector. Sempre que há um grande crescimento, é feita uma selecção natural aquando da maturidade do mercado, não vai haver espaço para todos.
Num ambiente de competitividade salutar mas aguerrida, os clientes surgem como os elementos de estimulo do mercado.

Por que é que um operador logístico é importante? Porque é ele que define uma parte fundamental do negócio dos nossos clientes. Ainda para mais numa altura de austeridade económica e financeira, em que as sinergias e economias de escala marcam a diferença e ditam o sucesso.

Nos mercados maduros, a gestão de clientes é um factor chave para o sucesso das empresas e as boas apostas a esse nível são o garante do sucesso futuro.

O mercado logístico, tem vindo a sofrer uma forte transformação. Empresas que olhavam a logística como uma área subalterna, como uma equipa colocada num armazém, vão agora numa direcção de logística global, que assume a gestão de várias áreas, desde o armazenamento à distribuição, passando pelo 'supply chain management'. Conseguem já estabelecer direcções de logística independentes e em igualdade com as demais áreas funcionais, como o marketing, a produção, os recursos humanos, os sistemas de informação.

A distribuição geográfica das empresas logísticas portuguesas mostra a sua capacidade de aprendizagem do mercado. A localização, neste negócio, é uma parte fundamental, da estratégia dos empreendedores. A assimetria interior/litoral é bastante visivel.

A falta de estratégias nacionais e de um planeamento estruturado por parte das autoridades é o ponto que dificulta a evolução.

Enquanto outros países, como a vizinha Espanha, têm definidas as suas orientações nesta matéria, Portugal arrisca-se a ter que optar pelo que for melhor para outros e não para si.

O futuro é risonho, e as empresas vão bater a média de crescimento do mercado, porque os operadores logísticos passaram de um “departamento”, para peças-chave dos negócios.

Muitas industrias sobrevivem devido aos ganhos nesta materia

Logístico de alta competição

A formação financeira deu-lhe as bases de rigor que aplica na logística da LG Electronics. No desporto aprendeu o princípio de querer ir sempre mais longe e mais alto e a força do trabalho de equipa. Após vários anos a competir na natação, onde conquistou medalhas nacionais, Bernardo Nunes deixou as piscinas e agora é nos “greens” que luta contra os seus limites.
Bernardo Nunes nasceu em Lisboa há 34 anos.

Sempre viveu na capital. Foi aí que estudou, cresceu, trabalhou e ganhou as suas medalhas. Formado em administração financeira e contabilidade pelo ISCAL, os primeiros projectos profissionais foram realizados nessa área. Até chegar à direcção logística da LG Electronics, cargo que ocupa actualmente, o seu percurso passou por empresas como a Price Waterhouse Coopers, a Motorola e o grupo CCC.Quando surgiu o convite para dirigir a operação logística da LG Electronics em Portugal, o maior desafio que sentiu foi abraçar «um sector completamente desconhecido: a área do consumo».

Na Motorola, como adianta, os negócios eram feitos com três ou quatro operadores e no grupo CCC «havia duas ou três grandes contas mas poucos interlocutores». O seu quotidiano mudou e a profissão leva-o hoje a «lidar com mais de 600 clientes, com encomendas que se movimentam todos os dias e com uma série de decisões que é preciso tomar a cada momento».Mas se essa característica dinâmica da logística foi motivo de aprendizagem, a verdade é que também foi o motor do gosto pela acção, pelo “trabalho de campo”. «O que mais me atrai na logística é essa operacionalidade. Quando as coisas acalmam começo a ficar nervoso, gosto de desafios e de ter questões para solucionar».O telemóvel está ligado «24 horas por dia» porque a profissão é exigente, mas para conseguir responder a esse elevado nível de exigência, Bernardo Nunes tenta «delegar o máximo possível de responsabilidades» na sua equipa, em quem tem, aliás «muita confiança».A consciência do trabalho em conjunto ganhou-a no desporto. «O desporto é fundamental, principalmente quando se joga em equipa. É muito importante saber estar num grupo e eu aprendi, desde miúdo, a valorizar o esforço e o trabalho de todos e a saber confiar nas pessoas que estão ao meu lado».

Através da prática desportiva, segundo conta, «ficamos a saber viver com os nossos erros e com os erros dos outros», ganhando-se todo um equilíbrio que mais tarde valoriza as capacidades profissionais.Bernardo Nunes foi «desportista de alta competição, na natação», actividade que abandonou algo precocemente, porque se tornou difícil conciliar os treinos e competições com os estudos «e também por ser um desporto solitário». Nadou durante 14 anos, chegando a classificar-se em terceiro lugar numa prova nacional. Depois veio o gosto pelo Voleibol, ao qual se dedicou «de uma forma menos intensa», atingindo mesmo assim o título de vice-campeão nacional, numa equipa do Sporting Clube de Portugal.Hoje é a viajar e jogar golfe que ocupa os momentos de lazer.

No green, com um «handicap standard, de 28», todos os anos procura ser melhor jogador, mas é um dos filhos que parece destinado aos momentos de glória: «gostava de jogar mais do que jogo actualmente. Às vezes já se torna difícil acompanhar o meu filho mais velho, que tem paciência e é muito metódico». Ao contrário da imagem que se tem do golfe, Bernardo Nunes revela que se trata de um desporto com alguma exigência física. «Quem não estiver minimamente em forma chega ao fim do percurso e não se consegue concentrar, só pensa em beber água e descansar um pouco».Os três filhos são o seu «principal passatempo» e o melhor remédio contra as preocupações profissionais, porque «uma pessoa chega a casa, olha para eles, vê como riem, como fazem dois ou três disparates e esvazia-se logo o stress».Curioso e «apaixonado» pelas tecnologias de informação, essa é uma área que quer aprofundar nas suas competências e quanto ao futuro, «sem querer ser imodesto, a empresa em que estou é uma das maiores na sua área». Mesmo assim, como qualquer desportista, a ambição é subir mais alto e «aproveitar, caso me surja a oportunidade, para atingir um novo patamar e ter uma responsabilidade mais abrangente».

Logistica Moderna Edição Nº 38 Setembro de 2005